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透视营销
时间: 2011年05月03日 来源:本站原创 作者: 徐诺 浏览次数:

第五章  终端影响因素

前述

终端有狭义与广义之分。狭义理解终端,就是指与消费者购买行为直接发生买卖关系的经营场所,如零售卖场、专卖店、大型商场等。广义理解终端,商品从生产厂家到最终购买者手中的最后的一环。

终端影响因素很复杂,现将分为主要五种影响因素,终端形象、沟通与服务、终端促销、终端形式是属于可控制因素,消费者行为属于不可控制因素。如果说营销是一场战争,那么终端便是战场,谁先抓住先机,谁就能取得全局或局部的胜利。随着终端竞争的白热化,通过透视研究分析消费者行为预测与改变现有的终端形式,突破性的与渐进性的创新终端,跳开这片火海,才是明智的!

创新终端,指撇开传统终端,开发新的终端或者在原有的传统终端基础上加以“变造”,创造终端新的形式。终端创新能够使企业避开竞争者,开发新的区域市场,抢占市场先机,扩大市场占有率。如果终端创新应用的好,还可能彻底改变传统的竞争格局,让企业收到意想不到的效果,让中小企业做到行业的领先地位。终端创新因为赋予了终端新的形式,避开了价格竞争,开辟了企业新的利润增长点,所以终端创新是打造终端核心竞争力的最有效的工具。

1、消费者行为

消费者行为有狭义与广义。狭义,仅仅指消费者的购买行为以及对消费资料的实际消费;广义,是指个人或群体获取、使用和处置产品、服务、理念和体验的过程。

消费者行为主要受到个人因素和环境因素的影响。消费者行为既受到个人需要、认知、学习、态度等心理因素和年龄、生活方式、自我形象、个性等个人因素的影响,也会受到家庭、参照群体社会阶层和文化因素等影响。

这些因素不仅影响还在某种程度上决定消费者的决策行为,而且它们对外部环境与营销刺激的影响起放大或抑制作用。了解消费者是成功营销的关键,透视研究消费者行为可以创造出新的终端,同样创新的风险才有可能最大限度地降低。

六、七十年代正值美国进入经济高速发展的阶段,人们生活工作节奏加快,用于吃饭的时间越来越短,特别是个人大量拥有汽车后,麦当劳发现了机会,路途中快速用餐的需求。麦当劳随及在一些机场和高速公路路口设立了许多快餐分店,满足了人们的需要,赢得了市场获得巨大成功。

1994年,杰夫·贝索斯在互联网上发现了一个数字—2300%,面对互联网使用人数每年以这个惊人的速度在成长,他决定抓住因特网迅猛发展的大好机遇,他想放手一搏。一天,他在开车途中,浏览车窗外琳琅满目的店面,无意间一个书店映入眼帘······

在互联网兴起的年代,他预测未来的是一个潜力巨大的商机,网络终端前景“一片阳光”,一定大有发展设想为什么不创建一个网上书店,用崭新的方式销售图书?

贝索斯放弃了纽约的工作搬到西雅图,用30万美元的启动资金,1995在西雅图郊区租来的车库中创建了全美第一家网络零售公司——AMAZ0N.C0M (亚马逊公司)1999年,亚马逊书店的创始人杰夫·贝索斯“由于革命性地改变了全球消费者传统购物方式”被美国《时代》周刊评为风云人物贝索斯当之无愧地被众多权威媒体称之为“电子商务之父”。

2、终端形象

终端形象, 指硬件形象与软件形象建设,包括店面视觉形象VISSIS系统(广告牌、店招、海报、吊旗、内部装潢、产品陈列等)、整洁度、导购人员形象(着装、容貌与举止)等。

统一规范并且独特VISSIS终端表现能够将自身同竞争对手有效区分使人们对企业和产品产生自动识别增强产品在市场中的竞争力消费者在商场中购买商品时,总喜欢在终端形象突出的产品面前观光一下如果产品没有生动化展示效果可能接触消费者机会都没有(这里排除品牌产品,许多消费者冲着牌而来的)。同样任何人都不会乐意与一个形象不佳的导购员多打交道,导购员个人形象的好坏直接影响到消费者对品牌形象的最终判定。终端是企业竞争的前沿阵地,终端形象建设是我们有力的武器,只有系统、持续创新的终端升级,才能实现品牌和销量的名利双收,在激烈的商战中始终先人一步!

麦当劳在相当长的时间内把儿童作为自己的目标消费人群,为此他们塑造了麦当劳叔叔形象,并在餐厅里建立了儿童乐园。麦当劳的笑容终端形象持续了将近50年,不少消费者已感厌倦,麦当劳从1998年开始业绩连续下划,面对连年的业绩下滑,麦当劳也尝试了很多办法,但大多因效果不理想而不了了之。麦当劳品牌形象日显老态,再加上这场史上未遇的全球性大亏损,麦当劳要在业界重新发出自己清晰的声音,亟待重塑已趋“老化”的品牌形象。

2003 9月,麦当劳在全球统一实行品牌、终端形象升级,定位转移为青少年目标人群。餐厅是顾客对品牌进行体验和直接沟通的最基本和最重要的场所, 925日,麦当劳在中国全面更新品牌LOGO、口号与终端形象,如员工制服、店招、广告牌等,中国560多家麦当劳分店的员工脱去传统着装全部换上黑或红的运动T恤衫,戴上棒球帽,原来延续了近50年的“常常欢笑,尝尝麦当劳”全面更新为“我就喜欢”。麦当劳通过“变脸”,扭转了当时局面,实现了新发展!

1990年,苏宁电器集团开始创业。15年前200平方米的小门店,到2005年已拥有200多家大型连锁店,上半年销售规模就达178亿元的家电连锁航母,但苏宁电器连锁依然沿用空调专营时代的店面形象,原有的VI系统已对苏宁打造国际化品牌造成影响。

2005借成立15周年之机苏宁电器在南京总部召开全国视频新闻发布会,宣布苏宁电器的VI视觉识别系统全面升级,后期推广的费用预算将达到3000多万。对于一个上了规模的企业来说,大规模进行VI的更换显然将面临短期的“阵痛”,但从长远来看,根据行业发展变化和自身目标及时调整企业VI体系,不断注入新的活力和内涵来防止品牌老化,对于现代企业来说具有长远的战略意义。苏宁的此次“变脸”,标志着企业战略的新起跳——苏宁的品牌传播更加现代化,苏宁电器连锁的主业更趋专业化,苏宁未来将向国际化的目标不断挺进。

 

3、沟通与服务

在这里的沟通主要是指销售技能与语言表达能力,服务则指售前与售中服务,如咨询服务、待客服务、为顾客介绍、展示产品,详细说明产品使用方法,耐心地帮助顾客挑选商品,解答顾客提出的问题、提供方便购物的服务等。它们与售后服务一样,也是产品消费流通领域里的重要环节,是促进商品成交的核心环节。

在终端销售行为更多是导购人员的服务表现及销售技能,企业应定期组织专业产品知识销售技能、待客服务等培训提高导购人员的一对一式的引导(潜在)消费者购买的能力。不同类型产品有不同的营销技巧,比如化妆品营销,就有察言观色法、样品试用法、赠品捆绑法;药店常用顾问式销售法、利益营销法等,将多种技能与销售政策通过培训提高导购员沟通能力,来实现销售额增长。

2008年北京奥运会的举办加速了中国的品牌一次新生的机会,给服装行业创造了巨大发展机遇。

在新的市场机遇下,才子男装看到了未来的商机,实施了终端升级-----拉开了以“美丽终端万里行”为主题的奥运营销活动。通过集中培训、单店指导、面对面培训、实操演练等灵活机动的形式,对全国终端店铺进行一次大规模的实战培训,以提升综合素质,提高实战技能,提高店铺业绩。这次的终端万里行活动就是在原有渠道服务体系上,对当地经销商及门店导购员进行培训,通过现场陈列指导、示范,及时向市场传递才子最新的产品陈列形式等等,实现终端的升级,增强经销商信心,也强化自身的持续竞争力。

 

 

 

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